欧美日韩在线精品一区二区三区激情综合,亚洲精品AⅤ中文字幕乱码,人妻在线无码一区二区三,国产精品亚洲综合专区片高清久久久,无码毛片一区二区三区播放视频,国产性导航,日本亚洲精品中字幕日产2020

施工項目承包，是施工企業(yè)管理方式走向市場化的一個合適的模式。雖然這個模式在實踐中已嘗試多年，也比較普遍，但是，至今仍有為數(shù)不少的施工項目承包并沒有收到好的效果。究其原因可能是多方面的，但主要還是管理機(jī)制上的不適應(yīng)，即沒有在更完全意義上實行項目法施工，承包還有待于進(jìn)一步深化。我認(rèn)為，當(dāng)前應(yīng)著重從以下五個方面進(jìn)行深化。 

 一、管理模式的設(shè)計要科學(xué)、有效 管理模式的設(shè)計是管理者實施管理的核心任務(wù)。

每個企業(yè)都有自己的管理軸心。個人認(rèn)為，施工企業(yè)應(yīng)以項目管理為管理軸心，其他管理層面都應(yīng)以此為軸展開。目前，施工企業(yè)所處的內(nèi)外改革環(huán)境和勞務(wù)、材料、機(jī)械設(shè)備等市場的發(fā)育程度，都已為項目法施工創(chuàng)造了條件。因此，應(yīng)該在實施項目法施工的前提下，以項目經(jīng)理對施工項目承包為主要形式，來設(shè)計科學(xué)、有效的項目管理模式。這個模式應(yīng)該具備以下主要特點：
      1、單一的利益主體。即項目的派出單位作為項目的唯一直接利益主體，而不能在項目上形成多級利益主體：實行一級管理，不能實行多級管理，即大項目經(jīng)理管著不同直接利益主體派出的分項目經(jīng)理。這樣不僅浪費了管理、技術(shù)人力資源，增大了管理成本，更主要的是責(zé)任不清，相互推諉，掣肘，使承包無法到位。
     2、是一個從體制到機(jī)制的綜合系統(tǒng)。即以生產(chǎn)要素最佳組合、實行動態(tài)管理的要求為出發(fā)點，從人員的雙向選擇、競聘上崗，內(nèi)部的勞務(wù)、材料（包括周轉(zhuǎn)材料）、機(jī)械設(shè)備市場的建立，尤其是人員流動已無阻礙等整個系統(tǒng)上來思考，是個圍繞項目法施工的實施，人事、用工、分配等項改革都已到位的綜合系統(tǒng)，是個在項目內(nèi)部將承包逐層延伸的管理系統(tǒng)。否則，施工項目承包將無法有效動作。 
    3、突出契約化、誠信的管理理念。 

 二、承包基數(shù)的確定要科學(xué)、合理合理的承包基數(shù)是有效發(fā)揮施工項目承包作用的前提。

基數(shù)過低或過高，都會造成項目經(jīng)理的智力、精力付出與得到的利益有較大的失衡，使承包收不到激勵的效果。由于多數(shù)的項目施工是個復(fù)雜過程，不可預(yù)測因素或可變因素較多，使確定合理的承包基數(shù)成了承包過程中的難點。一些施工企業(yè)成功的經(jīng)驗是，承包基數(shù)是在對項目評估的基礎(chǔ)上，從提升管理水平的要求出發(fā)，綜合考慮項目施工的難易程度與風(fēng)險來確定，適當(dāng)給項目經(jīng)理留有一定的超額創(chuàng)利空間。對項目的評估是確定承包基數(shù)的前提，但是，由于項目中標(biāo)后上場都比較急迫，對項目的評估只有在短時間內(nèi)完成，才能保證承包基數(shù)的及時確定，承包合同的適時簽訂。因此，能否快捷、相對準(zhǔn)確地搞好項目評估，成了及時確立承包機(jī)制的關(guān)鍵。那么，如何才能在短時間內(nèi)搞好項目評估呢？從實踐的效果看，將投標(biāo)與項目評估合在一起做，則可以收到事半功倍的效果。即：組織有豐富施工經(jīng)驗的專家組，通過平時占有的信息及必要的市場調(diào)查，對人、材、機(jī)、運、管等市場價格進(jìn)行掌握，對項目施工方案進(jìn)行優(yōu)化，對同行業(yè)及本企業(yè)同類項目施工成本進(jìn)行比較分析，測算出成本，加上對市場占有策略的思考，綜合進(jìn)行投標(biāo)報價，這樣不僅可以提高投標(biāo)的質(zhì)量，還可以在項目中標(biāo)后，只要剔除投標(biāo)時的策略因素，再對施工方案做出必要的優(yōu)化調(diào)整，即可評估出相對準(zhǔn)確的利潤率，可以大大縮短評估的時間。施工中，可以項目進(jìn)行跟蹤評估，如評估因素發(fā)生了較大的變化，也可對項目的承包基數(shù)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 

三、激勵幅度要加大 激勵是施工項目承包機(jī)制中的核心問題。

它決定著施工項目承包所起的作用程序。從多年的承包實踐看，多數(shù)企業(yè)給予項目經(jīng)理的承包薪酬數(shù)量較少，與項目經(jīng)理的付出與貢獻(xiàn)不對稱，致使有些項目經(jīng)理對搞好項目管理、實現(xiàn)效益最大化的動力不足，造成了不少承包項目管理不科學(xué)、不規(guī)范、開源（如變更、補差等）不夠、堵漏不嚴(yán)，沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。因此，必須提高項目經(jīng)理承包薪酬的幅度。那么，這個幅度在當(dāng)前提高到什么程度才是合適的呢？個人認(rèn)為，這個幅度的確定，應(yīng)該以項目經(jīng)理的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，解決兩個認(rèn)識為前提。一是雙贏的理念。項目是施工項目經(jīng)理施展才華、實現(xiàn)自我價值的平臺，項目經(jīng)理與項目是共榮共利，與企業(yè)是共興共衰，項目管好了，項目經(jīng)理理所當(dāng)然地應(yīng)該多得。二是將項目經(jīng)理作為人力資本來看待。雖然項目是企業(yè)的重要資源，但由不同的項目經(jīng)理去管理，所得到的收益不一樣的。項目經(jīng)理在管理中，他的智力已被物化成他的貢獻(xiàn)，這已不再是崗位的貢獻(xiàn)，隨著項目經(jīng)理人階層的形成，項目經(jīng)理的承包薪酬，應(yīng)該依照市場的價格，比相應(yīng)職級的崗薪人員有較大幅度的提高。 

四、監(jiān)控要到位 監(jiān)控是施工項目承包能否有效進(jìn)行的關(guān)鍵。

因為施工項目承包是企業(yè)法人授權(quán)進(jìn)行的管理責(zé)任承包，無論這個結(jié)果的好與差，最終都是由企業(yè)來承擔(dān)。從實際情況看，如果將一個工程項目干砸了或出現(xiàn)了巨額虧損，這個責(zé)任項目經(jīng)理是承擔(dān)不了的，盡管在的項目經(jīng)理在承包時也繳納了一定數(shù)額的抵押金，他也僅能在有限的范圍內(nèi)負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。因此，從根本上說，對施工項目承包只能是負(fù)盈負(fù)不了虧、負(fù)好負(fù)不了壞的承包。要使承包有效進(jìn)行并發(fā)揮出好的作用，必須突出預(yù)前控制的理念，監(jiān)控必須到位有效，絕對不能允許項目干砸了，企業(yè)信譽受損或大額虧損的現(xiàn)象出現(xiàn)。 要監(jiān)控到位，首要的是建立強(qiáng)有力的約束機(jī)制。項目干好了，重獎項目經(jīng)理：項目干虧了，干砸了，扣掉項目經(jīng)理的風(fēng)險抵押金，甚至撤消項目經(jīng)理的資格，但這僅是對結(jié)果的處理，約束機(jī)制的著重點應(yīng)該在于對過程的控制。
       1、項目約束機(jī)制應(yīng)該在權(quán)力與制約相對稱的理念下設(shè)計，沒有制約的權(quán)力不利于項目的發(fā)展。
       2、在賦予項目經(jīng)理人、財、物權(quán)力的同時，必須明確項目經(jīng)理應(yīng)嚴(yán)格遵守各項政策、制度，進(jìn)行規(guī)范管理的義務(wù)，在選擇分包隊伍、確定分開單價、驗工記價、撥款及材料采購、計劃外財務(wù)開支上，必須經(jīng)過一定的程序或會議集體議定，同時賦予項目書記監(jiān)督違規(guī)操作的職責(zé)與權(quán)力。
       3、項目的派出單位作為監(jiān)控的主體，必須定期到現(xiàn)場進(jìn)行檢查指導(dǎo)，及時掌握項目的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全及盈虧情況，對出現(xiàn)的問題，要及時果斷進(jìn)行處理，必要時，應(yīng)及時更換項目經(jīng)理。這樣，才能做到預(yù)前控制。
五、要選好項目經(jīng)理 選好項目經(jīng)理，是建立施工項目承包機(jī)制中的最重要的一環(huán)。

好的機(jī)制，更需要高素質(zhì)的項目經(jīng)理，才能發(fā)揮出相得益彰的作用。選好項目經(jīng)理，首先，要根據(jù)施工項目的需要來確定項目經(jīng)理的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。實行項目承包的項目經(jīng)理，除了應(yīng)該具有較好的思想政治素質(zhì)、良好的品德、較強(qiáng)的組織管理能力、一定的施工經(jīng)驗外，更上一層樓需要具有較強(qiáng)烈的市場意識和一定的聯(lián)系溝通能力。雖然項目經(jīng)理的主要任務(wù)就是管好項目，但對一個企業(yè)來講，項目干好了才有信譽，有了信譽才有明天的市場，項目經(jīng)理必須站在開拓市場的高度，來進(jìn)行項目經(jīng)理，在一些利益關(guān)系的處理上，必須做到眼前服從長遠(yuǎn)。其次，要建立項目經(jīng)理投標(biāo)競聘是一種最好的方式，但從實際情況看，實行起來的難度較大，因為一個工程項目往往在投標(biāo)時就要確定項目經(jīng)理。項目還沒投標(biāo)，一切還都是未知，不可能進(jìn)行競聘，在條件不具備的情況下，有條件地選派，也不失是一種方式。再次，應(yīng)該加強(qiáng)項目經(jīng)理隊伍的建設(shè)。主要是建立從人才的選撥、培訓(xùn)、培養(yǎng)到使用、管理、考核、淘汰的機(jī)制，不斷優(yōu)化、壯大項目經(jīng)理隊伍，形成職業(yè)項目經(jīng)理人階層，使擇優(yōu)選聘項目成為可能。